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La planificación de la sucesión y la introducción de los jóvenes líderes dinámicos es esencial para lograr el crecimiento del negocio y el pensamiento innovador. Pero puede ser un tema delicado y necesita ser manejado en consecuencia, dado al papel integral que las empresas familiares desempeñan en la economía global. Según las estadísticas citadas por la Family Firm Institute con sede en Estados Unidos, las empresas familiares representan dos tercios de todas las empresas de todo el mundo y representan el 70% -90% del PIB mundial cada año. Sin embargo, de acuerdo al reporte de Grant Thornton International Business un tercio de los propietarios de negocios a nivel mundial han no han ni siquiera considerado la cuestión de quién va a suceder a ellos.
Situación delicada
Annika Hall, directora de asesoramiento empresarial para Grant Thornton Suecia y autora de varios libros sobre empresas del sector privado, según las empresas familiares posponen la conversación de la planificación de sucesión por varias razones.
"Es muy fácil para los niños dentro de una empresa familiar que sienten que si hablan sobre la sucesión es como estar hablando de la muerte de sus padres o de que están envejeciendo, dice ella.
"Tienen que hablar de quién va a poseer el negocio, ¿quién va a manejar el negocio y cómo los hermanos evaluarán el desempeño de cada uno dentro de ella. Todos estos son temas muy sensibles y representan una de las razones por las cuales, las familias no hablan de ello".
Además de los aspectos emocionalmente sensibles/delicados de la planificación de la sucesión, también está la cuestión de cómo hacerlo. Hall dice que es un proceso complejo y que las empresas de la familia, especialmente los menores de la primera o segunda generación de liderazgo, a menudo no tienen procedimientos y procesos formales en lugar de planear para el futuro de una manera estructurada
Influencia Cultural
En varias culturas, la selección del próximo director general puede ser bastante sencillo. Tradicionalmente, los niños se unen a la empresa familiar con el hijo mayor tomando el control. Sin embargo, esto requiere un nivel de gestión del cambio, como el frente de segunda generación el negocio con ideologías frescas y un enfoque innovador para los negocios - cambiando así la norma.
En los Emiratos Árabes Unidos, donde el 90% de las empresas son los fundadores procedentes de todo el Consejo de Cooperación del Golfo (CCG) y la región en general, de gestión familiar, la planificación de la sucesión puede ser uno de los principales desafíos que enfrentan las empresas familiares.
Ensombrecer a los fundadores de negocio por sí solo no es suficiente para estos jóvenes líderes, que están tratando de mover el negocio adelante en una era de creciente competencia y el cambio normativo. La introducción de un equipo de gestión externa y asesor independiente son imprescindibles en las estrategias de crecimiento empresarial estratégica de alineación a la demanda del mercado y la oportunidad. La integración con la gestión hereditaria también necesita ser manejado con cuidado.
"La gestión actual ha acumulado una riqueza de experiencia que debe ser elaborada por la generación más joven de una manera abierta, transparente para garantizar la estabilidad", dice Hisham Farouk, El CEO de Grant Thornton en los Emiratos Árabes Unidos. "El objetivo final es garantizar que la empresa no se dañe durante la reestructuración de las empresas y el período de transición. Todas las partes interesadas deben estar de acuerdo que la productividad y el buen funcionamiento de la empresa es el objetivo final.
"El cambio en el liderazgo requiere un nivel de gestión de cambios para asegurarse de que son compatibles con las prácticas comerciales tradicionales internamente y no se reunió con la resistencia. De lo contrario, la transición puede resultar excepcionalmente difícil y si no se maneja adecuadamente, puede tener un impacto perjudicial en general ", él dice.
Enfoque estructurado
¿Cómo pueden las empresas familiares mejorar en la elección de sus futuros líderes? Hall dice que la planificación debe comenzar temprano y seguir un enfoque estructurado. Ella explica: " dé un paso atrás y preguntarse: en qué etapa está el negocio; ¿Qué necesitamos hacer para desarrollar el negocio; qué tipo de liderazgo sería necesario para hacer eso; y tenemos de que el perfil en la familia o qué tenemos que mirar el exterior?
"Incluso en las culturas tradicionales, donde no hay duda de que los niños van a asumir el control, las empresas aún deben planear para promover hermanos con las competencias adecuadas en lugar de hacer de forma automática que el mayor de los hermanos sea el director general."
Los dueños de negocios de la familia deben iniciar, aunque no necesariamente facilitar un debate abierto y honesto con la próxima generación acerca de sus puntos de vista sobre el futuro de la empresa y su papel dentro de ella. También deben definir lo que significa ser un propietario y un gestor para que los niños puedan entender mejor lo que implican esas posiciones.
"Sepa donde todo el mundo se levanta y comienza a hacer la planificación de esa discusión", dice Hall. Tener un facilitador neutral en la sala de ayuda a las familias de abordar temas delicados con mayor facilidad.
Hisham asesora a directores generales para revisar las estructuras de la empresa como parte de las bases para el proceso de planificación de la sucesión. "Antes de llevar a sus hijos, usted tiene que preguntarse: ¿si yo y ninguno de mis niños están presentes, qué estructura necesita el negocio para seguir operando con eficacia"
Lo más importante, a través de la reflexión y el debate, los padres tienen que lidiar con las emociones que se desencadenan por desocupar la silla del director general. Los padres a menudo son reacios a considerar la sucesión, ya que no tienen ningún papel previsto para ellos mismos, pero Hall dice: "La planificación no significa que usted tiene que dejar el negocio; sólo significa que usted continúa contribuir a la empresa en sí, forma posiblemente más eficaz que lo hace ahora. Esto significa que los propietarios no están mentalmente bloqueados hablando de la planificación de la sucesión porque piensan que significa empezar a hablar de su propia salida del negocio¨.
Beneficios estratégicos
Los buenos resultados de la planificación de sucesión en una transición de liderazgo sin fisuras, sino que también funciona como una buena planificación estratégica. Te ayuda a pensar acerca de dónde va el negocio en el corto, mediano y largo plazo, y lo que la gestión de las competencias necesitará. Para hacerlo bien, sin embargo, requiere un enfoque que no pueden venir naturalmente a todas las empresas familiares.
"La Planificación de la sucesión debe ser tomada en serio y no como un proceso que solo debería suceder. Debe planearse, debe ser organizado y tener una estructura muy sólida de la misma, asegurando que promueve el crecimiento y protege la longevidad de la empresa para las generaciones venideras ", dice Hisham.